王的戰(zhàn)爭

冬天很快就來了。

2011年7月，是團(tuán)購市場的分水嶺。牛哄哄的資本市場驟然跌進(jìn)冰川時(shí)代，團(tuán)購從資本的寵兒淪為棄兒。曾經(jīng)一度擁有5000多員工的對(duì)手們陸續(xù)開始裁員，人數(shù)直降一半�？堪�銷支撐起的市場規(guī)模，由于資金跟不上，銷售額急劇下降。團(tuán)購網(wǎng)站拖欠員工工資，甚至倒閉的消息不斷出現(xiàn)。

對(duì)手們終于出現(xiàn)了破綻，美團(tuán)卻未動(dòng)搖根基。一退一進(jìn)，差距就拉開了。到11月，美團(tuán)網(wǎng)業(yè)績比上月增長40%，成為行業(yè)第一。

團(tuán)購網(wǎng)站洗牌慘烈，源于大多數(shù)人選擇了通過資本力量先圈地，再回頭深耕經(jīng)營客戶。只是，一般這樣想的，到最后也不會(huì)回頭深耕。而美團(tuán)的崛起，不僅在于王興的“有所不為”，王興更多的“有所為”，用他的話來說，“團(tuán)購的本質(zhì)在于服務(wù)。價(jià)格只是一時(shí)的，消費(fèi)者最終需求還是回歸到服務(wù)上。”

在同行激戰(zhàn)正酣時(shí)，王興干了什么呢？他沒有忘記改進(jìn)IT系統(tǒng)以驅(qū)動(dòng)美團(tuán)的發(fā)展。當(dāng)時(shí)很多團(tuán)購公司的員工，一個(gè)月里有好幾天都在用計(jì)算器算自己的提成收入，然后和分站和總部算分成，而美團(tuán)開發(fā)的業(yè)績計(jì)算軟件已經(jīng)可以輸入金額直接得出提成收入。

更重要的是，美團(tuán)開發(fā)了上單流程、商家數(shù)據(jù)中心、自動(dòng)結(jié)款等系統(tǒng)，幫助商戶和消費(fèi)者提升服務(wù)體驗(yàn)。

王興的大招還不止這一個(gè)。比如美團(tuán)推出的“過期退款”政策，便是動(dòng)搖了行業(yè)的“潛規(guī)則”。顧客在團(tuán)購時(shí)通常是預(yù)先線上支付，商家活動(dòng)通常有一定時(shí)效性，顧客在有效期內(nèi)沒有消費(fèi)則宣告交易作廢。這筆滯納的資金不會(huì)退還給消費(fèi)者，而是歸于平臺(tái)所有，很多中小團(tuán)購公司正是依靠這些過期訂單帶來的資金沉淀進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)。美團(tuán)的釜底抽薪斷了這條財(cái)路，卻贏得了消費(fèi)者，并迅速成為行業(yè)標(biāo)配。

通過一次次“清洗”，2013年底，仍正常運(yùn)營的團(tuán)購網(wǎng)站僅有213家。團(tuán)購已經(jīng)從原來商家為打廣告的非常態(tài)化“秒殺”手段變成了清倉、促銷和找新客的常態(tài)做法。美團(tuán)在2012年交易額率先超過50億元后，一路攀升至2014年的460億元。

一如王興的判斷，團(tuán)購其實(shí)是一個(gè)“雙向市場”，一邊是商家一邊是消費(fèi)者。團(tuán)購網(wǎng)站自己不提供服務(wù)，提供服務(wù)的是商家，消費(fèi)者也不是買美團(tuán)的東西，是通過美團(tuán)買商家的產(chǎn)品。雙向市場的重要特征是，一邊越多，另一邊效果就越好。

如今的美團(tuán)，進(jìn)入了“雙向市場”的正循環(huán)。從某種意義上來說，美團(tuán)似乎已經(jīng)不再是一個(gè)單純的團(tuán)購平臺(tái)，可以被看作一個(gè)信息的入口：用戶想要吃飯，先拿出美團(tuán)查一查餐館的裝修情況、菜單以及口碑評(píng)價(jià)，然后才是用美團(tuán)完成交易。這背后的價(jià)值或許已不是幾百億元的年交易額能完全體現(xiàn)承載。

美團(tuán)，就此可以穩(wěn)坐“風(fēng)口”了嗎？