快速躍進

母嬰領(lǐng)域有大量進口品牌，而B2C跨境電商又能夠縮短原有品牌進口的供應(yīng)鏈，兩者疊加，打開了跨境母嬰電商的新疆域。

據(jù)劉楠介紹，來自海關(guān)進口貨物總值的數(shù)據(jù)顯示，在目前7大跨境電商試點城市中，蜜芽位居寧波和重慶雙城第一位。在兩地的倉儲面積總計接近10萬平米，蜜芽平臺的注冊用戶已經(jīng)達到500多萬。

對于蜜芽的躍進，劉楠卻說這背后反映了母嬰行業(yè)的冰火兩重天。一方面，是2014年以來，母嬰行業(yè)的入場熱以及銷量增速，劉楠將場內(nèi)玩家分為三類，像蜜芽這樣“鬧革命”的新兵，還有一部分改良派，即那些線下連鎖企業(yè)投入到線上跨境電商的老企業(yè)盤活，當(dāng)然還有跨行干起零售的“八國聯(lián)軍”。與此同時，資本也在追風(fēng)逐浪中積極排兵布陣，據(jù)不完全統(tǒng)計，今年1—8月，在母嬰行業(yè)就發(fā)生了超過90起融資個案。不過，在跨境電商風(fēng)起云涌的一年里，社區(qū)門店、傳統(tǒng)母嬰品牌的價格體系與渠道也受到了巨大的沖擊與寒意。

劉楠將目前蜜芽的供應(yīng)商粗略分為兩類，第一類是海外的中小品牌供應(yīng)商，“他們超級友好，以往他們?nèi)绻�想來中國做生意，需要找總代理，但蜜芽現(xiàn)在可以幫他們做全套，包括貿(mào)易報關(guān)、倉儲物流、技術(shù)服務(wù)，甚至國際物流，對他們來說能夠最省力地開辟一個極具誘惑力的市場，何樂而不為。”

第二類是強勢的大品牌，但與全網(wǎng)電商的運作邏輯不同，垂直母嬰電商最需要攻克的就是兩大標品：奶粉與紙尿褲。“雖然很多品牌方覺得我的商品自己會說話，可是這些品牌實際上內(nèi)部就分了兩條業(yè)務(wù)渠道，一種是國內(nèi)的行貨渠道，還有另外一種就是包括寶潔、金佰利、尤妮佳以及部分奶粉品牌在過去兩個季度里全新開設(shè)的跨境業(yè)務(wù)線。”

蜜芽寶貝第一次將日本進口紙尿褲降到68元的時候，其實頂著莫大的壓力，紙尿褲瘋搶的第一天，蜜芽平臺共銷售了260個集裝箱的紙尿褲，相當(dāng)于一個品牌在北方地區(qū)3—4個月的銷售量。劉楠回憶道，第二天，三大紙尿褲品牌的中國區(qū)銷售負責(zé)人就“占領(lǐng)”了劉楠的辦公室，“品牌方開始意識到該改變了，與其讓我們找海外經(jīng)銷商談合作，不如由他們的海外渠道來直接供貨，將我們作為銷售渠道納入管理體系中。”

同樣，今年7月，包括雀巢、亨氏、惠氏、美贊臣、Hero baby在內(nèi)的6大國際奶粉和嬰兒輔食巨頭與蜜芽簽署了跨境業(yè)務(wù)戰(zhàn)略合作協(xié)議，首次以品牌授權(quán)直供的方式涉足跨境電商。

在劉楠看來，原本這些品牌方更多研究的是國內(nèi)消費者，但對于那些愛好海淘的國內(nèi)消費者來說，其實是缺乏行為數(shù)據(jù)與營銷渠道的，換言之垂直類母嬰電商一定是有價值的，不過落實到各項條款，談判依舊是一場耗費精力的拉鋸戰(zhàn)。而其中很大一部分原因就是品牌內(nèi)部的利益疏通與KPI再分配。簡單來說，品牌在中國市場理應(yīng)由中國團隊來執(zhí)行負責(zé)，但當(dāng)大量中國消費者開始選擇跨境采購后，則是“喂飽了境外區(qū)域，餓壞了國內(nèi)團隊”，中國團隊自然想力爭這塊香餑餑。力推跨境業(yè)務(wù)條線的落地，也恰能將洋奶粉原本層層加碼的渠道成本縮減，大幅度降低銷售價格，打破多年的洋奶粉暴利局面。

商戰(zhàn)風(fēng)云

今年9月的融資新聞發(fā)布會上，劉楠選擇將銀行賬戶余額公開，證實融資金額真實到賬。有人好奇地問劉楠，同時處于跨境與母嬰兩股風(fēng)口，究竟感受如何，她說很辛苦。獲得巨額融資的蜜芽，承受著巨大的壓力，其中一部分壓力直接來自于被劉楠看作是生存線的產(chǎn)品本身。

去年8月，蜜芽上線特賣一批瑪格羅蘭(Maclaren)的 Quest系列兒童手推車，有消費者在購買后通過瑪格羅蘭官方微博查驗推車VIN碼時被告知沒有該VIN碼，購買的推車為假貨。今年7月，又有消費者爆出在蜜芽上買了三個Betta寶石系列玻璃奶瓶，發(fā)現(xiàn)與其從日本官網(wǎng)購買的同型號奶瓶不一樣，蜜芽又被質(zhì)疑售假。

一波未平一波又起，蜜芽的售假風(fēng)波讓本就如驚弓之鳥的國內(nèi)消費者對于電商的信任度不斷降低。劉楠解釋其中不乏恐嚇式營銷的成分，“幾乎每一次蜜芽要大促或者有什么大新聞，就會有這樣的事件爆出。”但她也同樣清楚，背后也暗含著供應(yīng)鏈以及渠道隱疾所帶來的電商困境，“對于假貨的認定，其實并不是對比產(chǎn)品本身這么簡單，而是需要工商部門認定商標持有人是否與貨源一致。”

恰恰國內(nèi)尚不成熟的知識產(chǎn)權(quán)法，讓包括劉楠在內(nèi)的不少電商運營者苦不堪言，最常見的就是國外合作的品牌方，商標卻在國內(nèi)被搶注，“從商標持有人角度完全可以以商標侵權(quán)來告平臺，并且要求蜜芽下架國外品牌而上線國內(nèi)商標產(chǎn)品。”劉楠坦言，沒有零售渠道愿意被這樣的官司纏身，很可能會選擇妥協(xié)，這也是不少“李鬼”事件的起因。

從劉楠角度來看，不想讓平臺惹上這樣的麻煩事，除了希望更多完善的政策與法律法規(guī)的出臺外，修煉內(nèi)功也必不可少。

“最后的核心落腳點一定是供應(yīng)鏈，首先就是海外品牌方的談判能力與發(fā)現(xiàn)力。其次，國際物流運輸空運、海運、鐵路運輸分別適合哪一種品類與國家，如何在物流過程中確保安全又降低成本。另外就是保稅區(qū)內(nèi)部的倉儲、物流、通關(guān)以及檢驗檢疫等一系列事務(wù)性流程如何不成為高效運營的門檻。”劉楠直言，這些正是當(dāng)下蜜芽的重頭戲，“如果有人問未來五年蜜芽是什么樣子，我回答不出，我只考慮當(dāng)下能解決什么問題，當(dāng)下就是想驅(qū)動這個行業(yè)的進步，讓進口品牌更便宜，渠道價格更優(yōu)化，讓消費者恢復(fù)穩(wěn)定、健康的心理預(yù)期。”數(shù)據(jù)顯示，在目前7大跨境電商試點城市中，蜜芽位居寧波和重慶雙城第一位。在兩地的倉儲面積總計接近10萬平米，蜜芽平臺的注冊用戶已經(jīng)達到500多萬。

對于蜜芽的躍進，劉楠卻說這背后反映了母嬰行業(yè)的冰火兩重天。一方面，是2014年以來，母嬰行業(yè)的入場熱以及銷量增速，劉楠將場內(nèi)玩家分為三類，像蜜芽這樣“鬧革命”的新兵，還有一部分改良派，即那些線下連鎖企業(yè)投入到線上跨境電商的老企業(yè)盤活，當(dāng)然還有跨行干起零售的“八國聯(lián)軍”。與此同時，資本也在追風(fēng)逐浪中積極排兵布陣，據(jù)不完全統(tǒng)計，今年1—8月，在母嬰行業(yè)就發(fā)生了超過90起融資個案。不過，在跨境電商風(fēng)起云涌的一年里，社區(qū)門店、傳統(tǒng)母嬰品牌的價格體系與渠道也受到了巨大的沖擊與寒意。

劉楠將目前蜜芽的供應(yīng)商粗略分為兩類，第一類是海外的中小品牌供應(yīng)商，“他們超級友好，以往他們?nèi)绻�想來中國做生意，需要找總代理，但蜜芽現(xiàn)在可以幫他們做全套，包括貿(mào)易報關(guān)、倉儲物流、技術(shù)服務(wù)，甚至國際物流，對他們來說能夠最省力地開辟一個極具誘惑力的市場，何樂而不為。”

第二類是強勢的大品牌，但與全網(wǎng)電商的運作邏輯不同，垂直母嬰電商最需要攻克的就是兩大標品：奶粉與紙尿褲。“雖然很多品牌方覺得我的商品自己會說話，可是這些品牌實際上內(nèi)部就分了兩條業(yè)務(wù)渠道，一種是國內(nèi)的行貨渠道，還有另外一種就是包括寶潔、金佰利、尤妮佳以及部分奶粉品牌在過去兩個季度里全新開設(shè)的跨境業(yè)務(wù)線。”

蜜芽寶貝第一次將日本進口紙尿褲降到68元的時候，其實頂著莫大的壓力，紙尿褲瘋搶的第一天，蜜芽平臺共銷售了260個集裝箱的紙尿褲，相當(dāng)于一個品牌在北方地區(qū)3—4個月的銷售量。劉楠回憶道，第二天，三大紙尿褲品牌的中國區(qū)銷售負責(zé)人就“占領(lǐng)”了劉楠的辦公室，“品牌方開始意識到該改變了，與其讓我們找海外經(jīng)銷商談合作，不如由他們的海外渠道來直接供貨，將我們作為銷售渠道納入管理體系中。”

同樣，今年7月，包括雀巢、亨氏、惠氏、美贊臣、Hero baby在內(nèi)的6大國際奶粉和嬰兒輔食巨頭與蜜芽簽署了跨境業(yè)務(wù)戰(zhàn)略合作協(xié)議，首次以品牌授權(quán)直供的方式涉足跨境電商。

在劉楠看來，原本這些品牌方更多研究的是國內(nèi)消費者，但對于那些愛好海淘的國內(nèi)消費者來說，其實是缺乏行為數(shù)據(jù)與營銷渠道的，換言之垂直類母嬰電商一定是有價值的，不過落實到各項條款，談判依舊是一場耗費精力的拉鋸戰(zhàn)。而其中很大一部分原因就是品牌內(nèi)部的利益疏通與KPI再分配。簡單來說，品牌在中國市場理應(yīng)由中國團隊來執(zhí)行負責(zé)，但當(dāng)大量中國消費者開始選擇跨境采購后，則是“喂飽了境外區(qū)域，餓壞了國內(nèi)團隊”，中國團隊自然想力爭這塊香餑餑。力推跨境業(yè)務(wù)條線的落地，也恰能將洋奶粉原本層層加碼的渠道成本縮減，大幅度降低銷售價格，打破多年的洋奶粉暴利局面。

商戰(zhàn)風(fēng)云

今年9月的融資新聞發(fā)布會上，劉楠選擇將銀行賬戶余額公開，證實融資金額真實到賬。有人好奇地問劉楠，同時處于跨境與母嬰兩股風(fēng)口，究竟感受如何，她說很辛苦。獲得巨額融資的蜜芽，承受著巨大的壓力，其中一部分壓力直接來自于被劉楠看作是生存線的產(chǎn)品本身。

去年8月，蜜芽上線特賣一批瑪格羅蘭(Maclaren)的 Quest系列兒童手推車，有消費者在購買后通過瑪格羅蘭官方微博查驗推車VIN碼時被告知沒有該VIN碼，購買的推車為假貨。今年7月，又有消費者爆出在蜜芽上買了三個Betta寶石系列玻璃奶瓶，發(fā)現(xiàn)與其從日本官網(wǎng)購買的同型號奶瓶不一樣，蜜芽又被質(zhì)疑售假。

一波未平一波又起，蜜芽的售假風(fēng)波讓本就如驚弓之鳥的國內(nèi)消費者對于電商的信任度不斷降低。劉楠解釋其中不乏恐嚇式營銷的成分，“幾乎每一次蜜芽要大促或者有什么大新聞，就會有這樣的事件爆出。”但她也同樣清楚，背后也暗含著供應(yīng)鏈以及渠道隱疾所帶來的電商困境，“對于假貨的認定，其實并不是對比產(chǎn)品本身這么簡單，而是需要工商部門認定商標持有人是否與貨源一致。”

恰恰國內(nèi)尚不成熟的知識產(chǎn)權(quán)法，讓包括劉楠在內(nèi)的不少電商運營者苦不堪言，最常見的就是國外合作的品牌方，商標卻在國內(nèi)被搶注，“從商標持有人角度完全可以以商標侵權(quán)來告平臺，并且要求蜜芽下架國外品牌而上線國內(nèi)商標產(chǎn)品。”劉楠坦言，沒有零售渠道愿意被這樣的官司纏身，很可能會選擇妥協(xié)，這也是不少“李鬼”事件的起因。

從劉楠角度來看，不想讓平臺惹上這樣的麻煩事，除了希望更多完善的政策與法律法規(guī)的出臺外，修煉內(nèi)功也必不可少。

“最后的核心落腳點一定是供應(yīng)鏈，首先就是海外品牌方的談判能力與發(fā)現(xiàn)力。其次，國際物流運輸空運、海運、鐵路運輸分別適合哪一種品類與國家，如何在物流過程中確保安全又降低成本。另外就是保稅區(qū)內(nèi)部的倉儲、物流、通關(guān)以及檢驗檢疫等一系列事務(wù)性流程如何不成為高效運營的門檻。”劉楠直言，這些正是當(dāng)下蜜芽的重頭戲，“如果有人問未來五年蜜芽是什么樣子，我回答不出，我只考慮當(dāng)下能解決什么問題，當(dāng)下就是想驅(qū)動這個行業(yè)的進步，讓進口品牌更便宜，渠道價格更優(yōu)化，讓消費者恢復(fù)穩(wěn)定、健康的心理預(yù)期。”李嘉誠每一次看似豪賭的舉動背后，其實都是在看清大勢后趨利避險的選擇。由于90%以上的時間都用來想未來的事情，超人李的思量通常都會比其他的人來得早一些，看得遠一點

繼此前多個變賣中國房產(chǎn)撤資的動作后，李嘉誠家族終于動手拋售A股了。11月5日李嘉誠家族控股的A股唯一上市平臺長園集團又遭其減持4300萬股。

這不是長和投資的首次減持。今年以來李嘉誠拋售長園集團的股份已經(jīng)達到15%，其持股比例由之前的35.76%驟降至目前的20.76%，累計套現(xiàn)約9.17億元。

據(jù)長園集團內(nèi)部人士透露，大股東減持和李嘉誠撤離內(nèi)地有關(guān)。

李嘉誠大舉拋售華語區(qū)資產(chǎn)

拋售A股的同時，李嘉誠家族還多次出售其在新加坡、香港本土以及內(nèi)地的資產(chǎn)。

與此同時，今年上半年，李嘉誠在歐洲投資超過200億元，僅今年6月份針對愛爾蘭電訊的一項收購就耗資7.8億歐元(折合人民幣63億元)。

被視作商業(yè)超人的李嘉誠大舉拋售華語區(qū)資產(chǎn)，西進歐洲，折射出何種信息讓市場議論紛紛。

萬科主席王石(微博)就在其微博中表示，“精明的李嘉誠先生在賣上海等地物業(yè)，這是一個信號，小心了！”

對于外界種種輿論猜測，9月間李嘉誠曾在香港公開表示，“我愛香港、愛國家，長實和黃絕對不會遷冊。”同時又說，“但生意規(guī)模大小會隨香港及世界的政治和經(jīng)濟情況而作出決定，當(dāng)然股東的利益，我也要負起絕對的責(zé)任……今天又再在英國進行其他投資，將來也可能會出售部分外國項目。”言下之意，撤資不是不愛國，也不是說中國經(jīng)濟不好，只是發(fā)現(xiàn)新的機會，基于股東利益和商業(yè)角度而“移情海外”。

對此，有投資者點評道：“別聽資本在說什么，且看他在做什么。”

90%的時間想未來

其實，超人李究竟在想些什么，或許可以從其以往的商業(yè)邏輯里找到些軌跡。

僅從結(jié)果看，李像一個永遠敢于火中取栗的交易突擊手，沒有什么能阻礙他永遠擴張的雄心。

但在骨子里，李嘉誠其實是個極度厭惡風(fēng)險的人。一個細節(jié)是：在長江中心70層的會議室里，擺放著一尊別人贈予李嘉誠的木制人像。這個中國舊時打扮的賬房先生，手里本握有一桿玉制的秤，但因為擔(dān)心被打碎，李干脆將玉秤收起，只留下人像。

有人問，為何在太多企業(yè)家輕易斷送一家企業(yè)的同時，李嘉誠幾乎碰不到“天花板”？

李輕描淡寫地回答：“其實是很簡單的，我每天90%以上的時間不是用來想今天的事情，而是想明年、五年、十年后的事情。”

每天早晨，李都能在辦公桌上收到一份當(dāng)日的全球新聞列表，根據(jù)題目，他選擇自己希望完整閱讀的文章，由專員翻譯。通常，這些關(guān)于全球經(jīng)濟、行業(yè)變遷的報道，是啟發(fā)李嘉誠思考的入口。

“他是一個很有危機感的人，讓他平衡危機感和內(nèi)心平和的方式就是，提前在心里頭創(chuàng)造出公司的逆境”，知悉李的人士表示：“他看到各種報道，然后設(shè)想自己公司的狀況，找到那些松弛的部分，便會開會去改變。等他做好準備，逆境來的時候反而變成了機會。”

這就是李所謂的“90%以上的時間想未來的事情”。

也因為這樣，他的思量都會比其他的人來得早一些，看得遠一點。