劉強東很好地演繹了創(chuàng)業(yè)者這一角色，并且正在成為新的商業(yè)領袖�？僧斔�變身一位3萬人企業(yè)的管理者時，其角色轉換的道路未必平坦。

劉強東最著名的管理手段是早會制度。13年來，只要沒有出差，他便準時早上8點半來公司，與100多個公司高管開會。一位京東商城的高管形容早會的氣氛令人戰(zhàn)栗。

員工們迅速落座后，劉強東會在8點30分準時進入會議室，他先是一言不發(fā)，隨后點頭示意會議開始。各個區(qū)域負責人依次匯報運營狀況，任何訂單數(shù)量的減少他都會提出質(zhì)問，若其長時間不說話，就意味著可以換下一個人開始匯報。有一次他問某高管：有快遞員中暑為什么沒有買西瓜？對方輕聲答說，已經(jīng)安排了。劉強東聽完反而加重了語氣：這個事情不是小事，絕對不允許辦不好。

劉強東強硬的管理風格，由來已久。一年前，一名副總裁因為送孩子上學，怕上班遲到，讓秘書代打了兩次卡，劉強東知道后此人即被開除。去年京東召集承銷商開會，其中一個券商帶家眷去歐洲休假，劉強東強硬地回復郵件告訴他：“你要是不來開這個會，就永遠不要來。”

劉強東亦有廉政潔癖，絕不容忍欺騙和不誠信，這與他早期的失敗經(jīng)歷有關。劉強東在上大學時經(jīng)營一家餐廳，但員工貪污了餐廳的錢，餐廳倒閉，還欠下了20多萬元的債務。“我當時失望極了，人是善還是惡？我對我的員工那么好，他們卻這樣對我，為什么？”

在京東，沒有人敢挑戰(zhàn)劉強東的權威，整個公司就像一輛由他一個人牢牢控制的高速列車。

一位劉強東的老朋友說，對權力和控制欲的迷戀源于他內(nèi)心充滿糾結，沒有安全感。劉強東有戶外越野的愛好，曾用兩個月穿越沙漠，卻始終不肯把方向盤交給別人，他認為交出就代表放棄。

2010年，京東商城年銷售額突破100億元之后，劉強東更是日日如履薄冰。那時候他一天工作12個小時，會對部下提供的數(shù)據(jù)仔細研讀，并質(zhì)問他們的分析，但最后作決定的時候又主要依靠直覺，經(jīng)常第二天召開緊急會議，提出一個新的方案。

一次某部門開會，劉強東直接推門進來，扔過來兩份財務報告，用手指指著報告后面的數(shù)字說：“記住了，我不喜歡虧錢的買賣。”一名員工說，這句話他聽到過不止一次，劉強東不是不在意損失的老板，這與其在外一直宣揚“不差錢”的形象格外不符。

京東某位原高管聲稱，劉強東的糾結和分裂主要體現(xiàn)在他對公司管理的放權和攬權上。京東商城一向是根據(jù)劉強東的商業(yè)直覺和想法來運轉，曾有投資人這樣評價：發(fā)展了這么多年，從本質(zhì)上來看京東各方面還是感覺像一個創(chuàng)業(yè)公司。

理性告訴劉強東，必須放權。這兩年，他引入了諸多職業(yè)經(jīng)理人，設立CFO、CSO、CHO、CMO、COO，每條業(yè)務線交給一位CXO負責。但公司內(nèi)部人士認為，再多放權也抵不上早會制度對其的稀釋，早會表面是制度，背后是焦慮，他直接和業(yè)務一線溝通，讓CXO的管理權威可有可無。

一位京東商城總監(jiān)告訴《財經(jīng)》記者，劉強東曾在內(nèi)部高層會上反思，自己已變成了公司的天花板。半年來他有意淡出公司管理，不再事無巨細過問，來公司的時間也少了，4月去了美國學習，5月則在歐洲，半年來，他瘦了20多斤。

這位總監(jiān)稱，一天早會，有同事剛宣布完一項產(chǎn)品將在下周上線，電話里突然傳出劉強東的聲音，他沒有向大家打招呼，而是直接提出有些細節(jié)需要改進，并要求立即落實。在座的所有人都嚇了一跳，原來老板在美國有時也會聽早會。

“他陷入到一種不愿意放權卻又不得不放的情緒中。”一位京東高管稱。