京東“打敗”京東

超脫于架構(gòu)之外的劉強(qiáng)東，已很少在具體業(yè)務(wù)上錙銖必較了，供應(yīng)商都感覺他平和了很多，但這次還是怒了。

10月份，劉強(qiáng)東從國外回來，就叫了到家業(yè)務(wù)的十幾個(gè)負(fù)責(zé)人到他的辦公室。他聲色俱厲地對著他們說：“到家業(yè)務(wù)虧了多少錢，我從不發(fā)怒，但你們不把用戶體驗(yàn)放在第一位就不行。”其實(shí)就是“京東到家”APP更新版本時(shí)，忘記了提示老用戶重新登錄，造成大量老用戶無法使用。這次批評會(huì)開了1個(gè)半小時(shí)。

王志軍以前負(fù)責(zé)物流配送，他很理解劉強(qiáng)東，認(rèn)為他在用戶體驗(yàn)上執(zhí)著、有韌性是對的。今年4月，劉強(qiáng)東正式成立京東集團(tuán)O2O子公司，王志軍被調(diào)來擔(dān)任總裁，劉強(qiáng)東給他的任務(wù)是：打敗京東。

3年前，負(fù)責(zé)京東供應(yīng)鏈的候毅向劉強(qiáng)東提出要做O2O業(yè)務(wù)，劉研究了一下，也發(fā)現(xiàn)這是電商未來發(fā)展不可缺少的部分。根據(jù)北京市統(tǒng)計(jì)局發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2015年1月至8月，北京市社會(huì)消費(fèi)品網(wǎng)上零售額約占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的16.2%，同期全國網(wǎng)上零售額占比社會(huì)消費(fèi)品零售總額9.8%的水平。3年前這一比例更低。

相對于網(wǎng)上零售有限的增長空間，O2O連接的是整個(gè)零售市場。如果將電商分成三個(gè)模式，C2C、B2C、O2O，隨著消費(fèi)的升級(jí)和中國品牌的提升，將從C2C向B2C過渡，而未來則是連接線下零售的O2O。

11月10日，京東將拍拍網(wǎng)C2C平臺(tái)服務(wù)關(guān)閉，理由是假貨無法控制。無獨(dú)有偶的是，美國《福布斯》雜志近期用封面文章來斥責(zé)淘寶不可阻擋的假貨。與趨勢相符的是，阿里巴巴三季度財(cái)報(bào)顯示，總交易額同比增長28%，但天貓(B2C)交易額增幅達(dá)56%。而阿里應(yīng)對的策略是，一面向天貓進(jìn)階，一面將O2O劃至螞蟻金服旗下，以支付寶充當(dāng)連接線下的紐帶，進(jìn)而拓展線下場景。

京東雖然踩準(zhǔn)了B2C的節(jié)奏，但必須為O2O布局。劉強(qiáng)東將線下的實(shí)體零售店，都視作一個(gè)個(gè)倉庫，用戶在網(wǎng)上下單，京東可以將這些倉庫里的貨搬到用戶的家里。劉強(qiáng)東很興奮，他親自負(fù)責(zé)這個(gè)業(yè)務(wù)，因?yàn)樗�認(rèn)為，商業(yè)模式的創(chuàng)新必須由老板親自推動(dòng)，成型后可交給員工執(zhí)行。

2014年他發(fā)現(xiàn)最開始的做法不對。第一，O2O本質(zhì)上是零售，但與電商的運(yùn)營規(guī)則還是不同，把京東到家業(yè)務(wù)放在京東商城下面是推不動(dòng)的，當(dāng)B2C業(yè)務(wù)如日中天時(shí)高層誰會(huì)在意賠錢的到家業(yè)務(wù)；第二，用京東原有的配送員再來配送到家業(yè)務(wù)不現(xiàn)實(shí)，“配送員騎著車一路向前，他不可能關(guān)注手機(jī)有沒有周邊超市的貨要送”，劉強(qiáng)東說。在很多公開場合，他都承認(rèn)O2O沒做好是自己的責(zé)任。

候毅不想再等，決定自己出去創(chuàng)業(yè)，劉強(qiáng)東亦開始重新規(guī)劃O2O。今年4月京東成立獨(dú)立的O2O子公司，與京東商城、京東金融、京東海外并列獨(dú)立運(yùn)營，并讓先前負(fù)責(zé)配送的負(fù)責(zé)人王志軍擔(dān)任公司CEO。在物流配送上，京東采用眾包物流的方案，目前注冊的眾包配送員已達(dá)30萬。

劉強(qiáng)東認(rèn)為，線下零售包羅萬象，每個(gè)品類和服務(wù)孑然迥異，京東做不到完全自營。在很多領(lǐng)域他都采用投資合作的方式，比如旅游投資途牛、外賣投資餓了么和到家美食會(huì)，自己僅做實(shí)物電商的配送到家，并向商家收取傭金。

這與阿里所做的平臺(tái)模式幾為相像，與平臺(tái)模式面對的問題亦相同。有線下零售店負(fù)責(zé)人向《財(cái)經(jīng)》記者發(fā)問：第一，如何管理分散在四處、龐雜無比的超市的庫存，尤其是如何面對傍晚時(shí)分的海鮮，究竟能不能打折，決定權(quán)似乎并不在京東手里；第二，線下門店利潤本已稀薄，2014年超市行業(yè)凈利潤同比下滑5.87%，另根據(jù)聯(lián)商網(wǎng)的數(shù)據(jù)，今年僅上半年，百貨業(yè)門店關(guān)閉了25家，已經(jīng)高于去年全年的23家，這樣的業(yè)態(tài)如何再與京東分享利潤？

劉強(qiáng)東向《財(cái)經(jīng)》記者表示，“中國超市太多了，過度競爭非常可怕。”他計(jì)劃聯(lián)合優(yōu)勢超市，淘汰無效超市，在還沒有超市的地方由京東設(shè)置前置倉，以后亦無需建立實(shí)體超市。京東亦開始免費(fèi)給一些超市裝ERP系統(tǒng)，以掌控庫存和品類。但阿里無法解決的平臺(tái)用戶體驗(yàn)之痛，京東能做到嗎？

劉強(qiáng)東在業(yè)績報(bào)告電話會(huì)上說：“京東的物流體系領(lǐng)先行業(yè)5年。”京東在全國范圍內(nèi)擁有7大物流中心，在46座城市已經(jīng)運(yùn)營了196個(gè)大型倉庫，擁有4760個(gè)配送站和自提點(diǎn)，覆蓋全國范圍內(nèi)的2266個(gè)區(qū)縣(全國約3500個(gè)區(qū)縣)。他依然充滿自信，但這一龐大的物流體系如何與O2O業(yè)務(wù)掛鉤，仍是問題。

線下市場看似宏大可期，實(shí)則雷區(qū)眾多。如果只是幫線下做物流，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)本身的價(jià)值便無法體現(xiàn)，但如果想替換線下，必然引起后者的強(qiáng)力反彈。阿里借助支付浸透線下的做法，或更值得借鑒。

目前，京東到家業(yè)務(wù)已在國內(nèi)11個(gè)城市上線了服務(wù)，日單量最高曾達(dá)到10萬。有業(yè)內(nèi)人士給它算了一筆賬：客單價(jià)30元，價(jià)格是打8折賣，物流補(bǔ)貼每單6元，再加上三四百人的團(tuán)隊(duì)費(fèi)用，算下來每天要虧損100-200萬元。巨額投入無疑加重了京東的盈利困難(京東金融亦在虧損)。但劉強(qiáng)東選擇暫時(shí)放棄盈利、繼續(xù)攻城掠地的決心非常明確，他多次跟投資人表態(tài)，在資金安全、現(xiàn)金流穩(wěn)健的情況下，京東會(huì)繼續(xù)加大投資，確保電商業(yè)務(wù)奪取更多市場份額，同時(shí)大力培育金融、O2O等新業(yè)務(wù)。

騰訊在移動(dòng)領(lǐng)域能帶給京東的想象，或更為可期。劉強(qiáng)東說：“騰訊這座金山我們才挖了不到10%。”不僅如此，這座金山還成為美國通用會(huì)計(jì)準(zhǔn)則下的巨額成本，比如京東并未支付的微信流量費(fèi)用。今年雙十一首次購新客戶中有50%來自微信手Q渠道。為了挖這座金山，京東派了1000多人駐守騰訊總部。

最近，馬化騰在微信朋友圈給馬云點(diǎn)了個(gè)zan，這是馬云開通微信后發(fā)的第一條朋友圈。騰訊是京東的第一大股東，而他們剛剛經(jīng)歷過殘酷的雙十一。劉強(qiáng)東在評論自己和一個(gè)曾經(jīng)的競爭對手關(guān)系時(shí)，向《財(cái)經(jīng)》記者說：“當(dāng)你不再在意他時(shí)，你會(huì)說他很好，但當(dāng)你把他視作威脅時(shí)，你會(huì)打擊他。”