收斂與聚焦

10月30日劉強(qiáng)東還是沒(méi)忍住，他發(fā)了一條微信朋友圈：“……今年威脅所有賣家不得參與京東雙十一，而且叫囂要‘平京’，算是徹底恐懼了！敵人恐懼我們?cè)谛Γ?rdquo;

全文共用了6個(gè)感嘆號(hào)，語(yǔ)氣強(qiáng)烈直指阿里與蘇寧，但這僅限朋友圈少數(shù)人，與2012年在微博公開(kāi)場(chǎng)合直呼其名的叫陣已有天壤之別。

劉強(qiáng)東告訴《財(cái)經(jīng)》記者，他不希望京東樸實(shí)的文化被這些打打殺殺稀釋掉。他說(shuō)，“我是公司的一個(gè)符號(hào)，我一個(gè)人的變化對(duì)整個(gè)公司都有影響”，而一個(gè)人的轉(zhuǎn)變是綜合的，各個(gè)層面的，從自己的風(fēng)格、態(tài)度、關(guān)注的東西、說(shuō)話的語(yǔ)言，甚至連說(shuō)話的措詞、常用詞的頻率都跟過(guò)去不一樣才行。

他變得有所畏懼，他認(rèn)為未來(lái)京東只存在兩個(gè)風(fēng)險(xiǎn)：戰(zhàn)略和文化。為了保持文化的初心和純潔，他謹(jǐn)小慎微。在戰(zhàn)略的梳理上，則顯得大刀闊斧。

2013年，京東將“商城”兩個(gè)字去掉，同時(shí)成立金融公司。也正是這一年，騰訊發(fā)現(xiàn)在電商這條路上怎么也跑不過(guò)京東。2014年3月10日，騰訊發(fā)布公告，將旗下所有電商業(yè)務(wù)賣給京東，同時(shí)以2.14億美元收購(gòu)京東上市前15%股份，并有權(quán)在京東IPO時(shí)認(rèn)購(gòu)5%的股權(quán)。

劉強(qiáng)東告訴《財(cái)經(jīng)》記者，與騰訊的合作談了兩年，騰訊一直都不死心，直到2013年“即便我不在國(guó)內(nèi)，都做不過(guò)我們，他們也就死心了。”業(yè)務(wù)交給京東，自己專注視頻游戲和社交，目前騰訊是京東最大的股東，劉強(qiáng)東是第二大股東(約18.8%左右，數(shù)字一直在變，且因AB股架構(gòu)劉強(qiáng)東仍擁有絕對(duì)控制權(quán))。這意味著，他放棄了對(duì)移動(dòng)端的其他想象，專心只做電商。

劉強(qiáng)東并不是一個(gè)拘泥于身份，彎不下腰的霸道總裁，相反他會(huì)向趨勢(shì)低頭。他的好朋友、京東的財(cái)務(wù)顧問(wèn)華興資本創(chuàng)始人包凡向《財(cái)經(jīng)》記者評(píng)價(jià)劉強(qiáng)東是：“真爺們。”

在公開(kāi)場(chǎng)合，劉強(qiáng)東都尊稱馬化騰為大股東。馬化騰則自稱是京東的首席體驗(yàn)官，隔三差五就在京東上下個(gè)單，如果遇到不順的地方，他會(huì)第一時(shí)間向劉強(qiáng)東指出來(lái)。

兩年來(lái)，京東戰(zhàn)略越來(lái)越聚焦，即“倒三角戰(zhàn)略”，前端是用戶體驗(yàn)，后端是成本和效率。京東也漸漸明確了只做三個(gè)業(yè)務(wù)——電商、金融、技術(shù)(包含云計(jì)算)，與此無(wú)關(guān)的都果斷放棄，也不容許任何人討論其他業(yè)務(wù)。

劉強(qiáng)東認(rèn)為，無(wú)所不能的是政府，不是一個(gè)企業(yè)。過(guò)去的數(shù)年間，劉強(qiáng)東面臨手機(jī)、足球、娛樂(lè)、健康、房地產(chǎn)等無(wú)數(shù)機(jī)會(huì)，“如果我去投資，我也能賺到錢，但是我們的股東才是專業(yè)的投資人，我不能和他們搶。”劉強(qiáng)東說(shuō)，“我不是一個(gè)賺快錢的人。”

2015年劉強(qiáng)東看好自有品牌智能家居業(yè)務(wù)，甚至開(kāi)始了產(chǎn)品規(guī)劃和嘗試：“這是一個(gè)巨大的市場(chǎng)，我哪怕只占1%的市場(chǎng)份額都可以賺很多錢”，但他仔細(xì)研究發(fā)現(xiàn)，這還是短期利益，因?yàn)槟銢](méi)有供應(yīng)鏈和工廠，10年之后你的燈泡要跟飛利浦競(jìng)爭(zhēng)，這怎么可能？他退了回來(lái)，決定依然用京東智能去建立開(kāi)放生態(tài)，扶持合作伙伴。

現(xiàn)在，京東只有電商這一個(gè)軸心，物流、金融、海外市場(chǎng)、農(nóng)村市場(chǎng)全部因電商業(yè)務(wù)的需要，是提升成本效率的手段工具。

劉強(qiáng)東認(rèn)為自己并不貪心，也容忍失敗，包括自己的和員工的失敗。據(jù)《創(chuàng)京東》一書(shū)記載：京東剛開(kāi)始做圖書(shū)品類的物流，因?yàn)槲纯紤]清楚，將應(yīng)該可移動(dòng)的板架做成固定的，報(bào)廢了一兩萬(wàn)塊板架，損失幾十萬(wàn)元。在上海南翔做兩層樓設(shè)計(jì)的倉(cāng)庫(kù)，結(jié)果證明不是最有效率的設(shè)計(jì)，重新拆了再建，100多萬(wàn)元打了水漂。

劉強(qiáng)東的觀點(diǎn)是：“如果不讓員工試錯(cuò)，一味懲罰錯(cuò)誤，到最后就沒(méi)人敢創(chuàng)新。”他經(jīng)常跟一群高管開(kāi)完會(huì)后，就跟京東商城CEO沈皓瑜私下講，這又不知道賠多少錢，讓他們先做，這比上MBA管用。他害怕公司大了失去創(chuàng)新的活力，從2013年開(kāi)始他便有意向后退一步，美國(guó)哥倫比亞上了半年的學(xué)，就連那年京東店慶日“618”都不在國(guó)內(nèi)。

他已很少發(fā)言，在每天必到的早會(huì)上都很難聽(tīng)到他討論業(yè)務(wù)，而是關(guān)心員工的生活、公司的文化，比如孕婦或備孕婦可以不用到新裝修的辦公地上班，公司專門(mén)開(kāi)設(shè)一個(gè)沒(méi)有甲醛污染的辦公場(chǎng)所。他為員工多安排了一個(gè)月的產(chǎn)假，男女都有。

這亦可稱之為管理上的收斂和放手。但他對(duì)公司卻十分了解，公司每個(gè)月有一次經(jīng)營(yíng)分析會(huì)，討論上個(gè)月的經(jīng)營(yíng)情況，每年有兩次戰(zhàn)略會(huì)，年中、年底各一次，每周有200多封的高管和管培生周報(bào)，他每一封都會(huì)仔細(xì)看。

劉強(qiáng)東討厭將時(shí)間浪費(fèi)在無(wú)效的會(huì)議和PPT上，為了減少跨部門(mén)協(xié)作難的問(wèn)題，他不僅設(shè)立了虛擬組織，還在京東商城下面成立了4個(gè)事業(yè)部，各事業(yè)部享有獨(dú)立的人事財(cái)務(wù)權(quán)。他告訴《財(cái)經(jīng)》記者：“過(guò)去部門(mén)招多少人都要跟人力資源部扯皮，現(xiàn)在你就是一天招3000個(gè)人，我們也不管，只要你養(yǎng)的起。”作為3C事業(yè)部的總裁，王笑松說(shuō)，老劉已經(jīng)有2個(gè)多月沒(méi)跟自己聊業(yè)務(wù)、發(fā)微信了。

劉強(qiáng)東還將集團(tuán)高管與各大區(qū)負(fù)責(zé)人的職責(zé)劃分明細(xì)，人事財(cái)務(wù)權(quán)在大區(qū)，分管該業(yè)務(wù)的副總裁只負(fù)責(zé)總體設(shè)計(jì)和協(xié)調(diào)，比如雙十一期間的物流協(xié)調(diào)和人員調(diào)用。

相對(duì)清晰有效的管理架構(gòu)，令劉強(qiáng)東可以騰空于組織之上，擁有更寬闊的視野和雄心。