【事業(yè)密碼】萬達帝國如臂使指莫不制從

4月中旬，上海中歐國際工商學(xué)院石化廳人氣喧嘩，過道也被擠得水泄不通。他們都在等待一個人——2013年中國新晉首富萬達集團董事長王健林。

中午兩點，乘坐勞斯萊斯幻影而來的王健林準(zhǔn)時開始了名為“解密萬達執(zhí)行力”的演講。

言辭坦誠利落，一如其行事作風(fēng)。

高調(diào)背后

近一兩年，王健林一改過去的低調(diào)，出現(xiàn)在公眾場合或媒體上的次數(shù)明顯多起來。2012年9月，剛剛收購全球最大院線MAC，王健林應(yīng)邀在哈佛做講演。

作為中國一個民營企業(yè)家，王健林說，“正是從那一刻開始感受到全世界對他本人以及萬達的一種承認”。

1988年，還是政府官員的王健林向人借了100萬，辭職下海創(chuàng)立萬達。

“那時進入地產(chǎn)要100萬，找了一個人擔(dān)保，擔(dān)保人收了50萬，所以實際上創(chuàng)業(yè)資金只有50萬。”而且，王健林說，借他100萬的人，要求五年每年給予25%的回報。

盡管如此，王健林還是心懷感激。“沒那個人借我錢，也許沒有今天這個企業(yè)。”

談及萬達的快速崛起，王健林慶幸趕上了中國一個最好的時代——早生20年也許過氣了，晚生20年也許機會就沒了。

轉(zhuǎn)型有道

萬達的發(fā)展過程被王健林歸納為四次轉(zhuǎn)型。第一次是1993年，萬達到廣東發(fā)展。

“那時候政策還不支持，到廣州，人家說你一個大連企業(yè)怎么跑到這來，不給注冊。”后來他找到廣州的華僑房地產(chǎn)公司，一年交200萬，以其名義注冊一個分公司。把這個事辦成了。

第二次是2000年，萬達開始從住宅地產(chǎn)向商業(yè)地產(chǎn)轉(zhuǎn)型。當(dāng)時生意做得很順，為什么要做這個決定？王健林說，有一件事情讓他觸動很大：當(dāng)時公司有兩個一起創(chuàng)業(yè)的員工得了重病，救治費用花了300多萬。王健林就想，公司發(fā)展后，有病的人多了怎么辦？

在他看來，房地產(chǎn)一個毛病就是現(xiàn)金流不穩(wěn)定。為追求穩(wěn)定現(xiàn)金流，萬達甚至曾涉足制造業(yè)，生產(chǎn)過電梯和變壓器。

不過，做商業(yè)地產(chǎn)并不順利。比如沈陽的萬達廣場，三年時間打了222場官司。搞得王健林焦頭爛額，很多人勸他放棄。

“那時我說，以五年為限。別人說撞了南墻才回頭，到了黃河心才死，我說到了黃河也心別死，咱想辦法搭個橋。”

恰恰在第五年的時間，“路好像一下子打開了，”王健林說，尤其是2004年在上海五角場取得成功之后，其他城市的萬達廣場也越走越順。

第三次轉(zhuǎn)型是2008年，萬達開始涉足文化和旅游。“最早從電影院開始，因為萬達的購物中心里都配電影院。”

王健林透露，最初找美國的時代華納院線合作，但因為政策限制等原因沒談成。后來又接觸了國內(nèi)四個較大集團，最后跟上海廣電簽訂了協(xié)議。誰料執(zhí)行過程中后者發(fā)生高層變動，新總裁反對這個協(xié)議。

王健林自稱“被逼上梁山”，只好自己來經(jīng)營電影院線。

根據(jù)最新披露的萬達院線招股書披露，截至2013年年底，萬達院線在全國73個城市擁有已開業(yè)影院142家、1247塊銀幕。在公司2013年40.23億元的營業(yè)收入中，利潤超過6億。

王健林的目標(biāo)遠不止此。“也許未來我們會像迪斯尼一樣，到世界各地去投資，不出錢，出干股。”

萬達的第四次轉(zhuǎn)型發(fā)展跨國經(jīng)營。“企業(yè)體量大了，必須要跨國；同時也要分散風(fēng)險，不能把雞蛋放在一個籃子里面。”

2012年5月，萬達集團宣布以26億美元收購全球第二大院線AMC，是迄今為止中國在美國娛樂業(yè)最大一起并購案。

當(dāng)時AMC連續(xù)多年虧損，但收購?fù)瓿僧?dāng)年年底，即扭虧為盈，并于2013年登陸紐交所。

談及改變AMC的“魔法”，王健林說，只要AMC能創(chuàng)造利潤，我們就拿出10%獎勵其管理層。“萬達賺的錢，原則上不拿走，在美國繼續(xù)擴大投資。”

這樣的承諾，拯救了AMC，也為萬達的遠征開了個好頭。

獨門法寶

外界對王健林在萬達的執(zhí)行力，有“令人驚嘆、異常鐵血”等種種評價。王健林自己，就總結(jié)了兩條。

以身作則。

“一句話，要求員工做到的，我一定要做到。比如說不搞裙帶關(guān)系，我沒有任何親屬在公司工作。他們也想過好的生活，那我給他們錢去創(chuàng)業(yè)。現(xiàn)在我在公司里不報銷一分錢，我個人的花銷都是自己的花銷。”

沒有不可能。

“在萬達，完不成任務(wù)是一種可恥。每一年我們會把項目的成績、品質(zhì)做一個排名，在年終大會的時候用很大的板子公布。很多時候，最后一名的人特別是一把手都會辭職。”

另外，高度信息化也是萬達高效的利器。“我們多年前就實現(xiàn)了從信息到移動終端所有辦公系統(tǒng)的自動化，手機上就可以批文件。”

王健林說，他現(xiàn)在已經(jīng)從一線管理退下來了，甚至企業(yè)法人都不做了，主要負責(zé)萬達集團的規(guī)劃和創(chuàng)意。

整個萬達，他只負責(zé)一個部門，就是審計。

“為什么我只管審計？它是垂直的，確立企業(yè)運作和高管行為的高壓線，誰觸線就會有處罰和整改通知書。”

雷厲風(fēng)行、令行禁止、講究效率。“如身之使臂，臂之使指，莫不制從。”王健林用西漢賈誼《治安策》中的一句話來形容萬達的執(zhí)行力。人物中，他對中國眾多商人崇拜的胡雪巖并不欣賞，更喜歡漢武帝。

在王健林看來，胡雪巖走的路主要還是官商勾結(jié)。“看中哪個官員，認定其有前途，提早進行投資。就相當(dāng)于現(xiàn)在的一些企業(yè)家，提前布局、提前行賄，把人扶植起來。”也正是這種勾結(jié)，導(dǎo)致了胡雪巖最終的倒臺。

“我可能更喜歡劉徹漢武帝。”王健林解釋說，他奠定了中國現(xiàn)在的歷史制度、法治制度，包括管理制度的一些基礎(chǔ)。在當(dāng)時也使中國變得更加強大，徹底解決了外患。

政商智慧

王健林坦陳，對中國企業(yè)家來說，處理好政商關(guān)系比讀哈佛博士后還要困難。

他說一個美國官員曾對他感慨，特別佩服中國這些成名的企業(yè)家，“在中國尤其是民營企業(yè)能成功做大太不容易了，比美國企業(yè)家要艱辛。”

而王健林自己，用“親近政府，遠離政治”這8個字來總結(jié)處理政商關(guān)系的原則。

“不理政府，純粹是忽悠。但是得把握好一個關(guān)鍵，不做有一天會使自己傷筋動骨的事情。”王健林覺得，其實企業(yè)要做到這一點，最重要的就是創(chuàng)新創(chuàng)新再創(chuàng)新。

王健林一直說，特別感謝改革開放。“如果沒有改革開放，要么是軍官，要么是一名政府官員。”

“原來一直夢想當(dāng)將軍，但當(dāng)時來了個百萬裁軍，所以我就選擇了轉(zhuǎn)業(yè)到政府機關(guān)里。”上世紀(jì)八十年代末期，改革潮風(fēng)起云涌，很多人下海創(chuàng)業(yè)。

王健林說，“你看現(xiàn)在活躍在舞臺上的很多企業(yè)家，都是從那批人里面出來的。沒有那個時代就沒有我的今天，也沒有中國民營企業(yè)的今天。”

富不如善

盡管頭頂首富光環(huán)，萬達的規(guī)模也到數(shù)千億之巨。但王健林還是感覺“分量不夠”。

他的計劃是把萬達的營收帶入“每年1000億美元”。那時，他會真正考慮退休。

至于退休后，王健林想靜下心來，寫本自傳。

他還告訴記者，未來有興趣研究一個扶貧模式。“萬達自己有扶貧對口幫扶點，我也擔(dān)任工商聯(lián)的扶貧委員會主任，20年了，我覺得效果都不理想。”

所以退下來后，“如果有可能我會包一個縣，看能不能創(chuàng)造一個扶貧模式，推而廣之。”

對于兒子王思聰，王健林說，“不參與萬達集團的任何事。他自己成立了一個P E公司做投資，我看了他今年的報表，還不錯，比我想象中好多了。畢竟做投資才兩年。”

至于是否接班，“要看他到時候的能力，能不能被大家認可。”王健林說，今年萬達就有10萬人，好幾千億資產(chǎn)，可能是上百萬個家庭，責(zé)任重大。

“如果大家認可他，他自己有信心，那就接班。如果覺得他能力欠缺一點，那就做股東好了，我就交給一個職業(yè)經(jīng)理人，這沒有什么。”

一個甲子起起伏伏，王健林說，“我好像沒有太大的恐懼，什么事情都比較坦然。”

他不太相信生死輪回，做慈善是基于傳統(tǒng)文化。“積德行善，這本就是傳統(tǒng)文化的固有之意。”