侯為貴們的三次艱難再造

在這個(gè)時(shí)代大背景下、在這個(gè)群體像下，我們?cè)賮砜春顬橘F個(gè)人：作為一位解放后就學(xué)習(xí)電子的老技術(shù)人，作為文革中的“老三屆”，作為錢學(xué)森鼓勵(lì)創(chuàng)辦的半導(dǎo)體企業(yè)691廠的老師、技術(shù)科長，80年代初公派訪美的先行者，作為1985年44歲時(shí)才有機(jī)會(huì)創(chuàng)業(yè)的工程師，作為到1993年51歲才有機(jī)會(huì)按照現(xiàn)代企業(yè)制度摸索改造企業(yè)的企業(yè)家，侯為貴30年的中興生涯里，要完成且已完成3個(gè)艱難再造：

第一，完成個(gè)人再造，從一個(gè)普通教師、工程師，成為創(chuàng)業(yè)者、掌舵者，歷程不僅30年，還經(jīng)歷了波譎云詭的時(shí)代變遷；第二，完成企業(yè)的技術(shù)再造，抱有技術(shù)情懷，卻只能從貿(mào)工技起步積累資金，以農(nóng)村包圍城市的技術(shù)路線不斷向上，最終重回技術(shù)夢(mèng)想，不斷升級(jí)，這背后有近30年創(chuàng)新堅(jiān)守；最后，從體制內(nèi)的一個(gè)軍工三產(chǎn)國企，到中國最早的混合所有制企業(yè)，再到一家管理層不集中控制的股份制企業(yè)，在大陸、香港兩地上市公司，接受香港聯(lián)交所的審慎管理，這背后是對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律的尊重和艱難探索，也超過20年。正如侯為貴在接受采訪時(shí)強(qiáng)調(diào)，他不再負(fù)責(zé)公司決策，有事要公司按章程辦，由股東大會(huì)、董事會(huì)決定。

以技術(shù)再造為例，按錢學(xué)森時(shí)代的航天部意向，1985年中興來深圳創(chuàng)辦的是半導(dǎo)體企業(yè)——一個(gè)無比燒錢的行當(dāng)，由于沒有資金，只能先切入電子代工；而后，很務(wù)實(shí)地進(jìn)行了轉(zhuǎn)軌；但是又沒有走貿(mào)工技路線，而是堅(jiān)持技術(shù)路線進(jìn)入了電信設(shè)備業(yè)，直到成為全球電信的領(lǐng)導(dǎo)廠商之一。在30年后的2015年，中興半導(dǎo)體重新回到人們的視野，有望成為中國第三大芯片設(shè)計(jì)廠商。30年后的中興，在全球的PCT發(fā)明專利榜上三年來都在前三；在4G甚至5G上，都有很強(qiáng)的標(biāo)準(zhǔn)制定權(quán)。依據(jù)湯森路透2014年全球企業(yè)研發(fā)投入統(tǒng)計(jì)預(yù)測(cè)，2015年華為將會(huì)躋身全球前30名，中興也在60名-70名之間；近4萬人的工程師隊(duì)伍在國內(nèi)僅少于華為，研發(fā)強(qiáng)度更是高于10%，在2012年中興遭遇大幅虧損的艱難時(shí)局下侯為貴也沒同意裁撤技術(shù)人員和投入力度——這是了不起的成績(jī)。中興的發(fā)展道路是中國的一個(gè)縮影。

而在這30年背后的整個(gè)中國，也經(jīng)歷了人才再造、技術(shù)再造、體制再造三重再造——中國之所以能完成這樣的轉(zhuǎn)型，與中國有一群這樣的企業(yè)家有關(guān)：在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)尚未露出晨光，他們就出發(fā)了；當(dāng)時(shí)的道路都是崎嶇小徑，前面走的人多了，后面的人也就有了路。

其實(shí)，一個(gè)企業(yè)背后都是一個(gè)故事，一個(gè)故事背后的主角都有一個(gè)性格鮮明的企業(yè)家，而一個(gè)強(qiáng)國的背后一定需要站著一批優(yōu)秀的企業(yè)家，有情懷、有脊梁，不抱怨、不浮華。

隨著第一代企業(yè)家的陸續(xù)引退，未來中國還有沒有以家國為情懷的一群企業(yè)家？有沒有源源不斷產(chǎn)生更多優(yōu)秀企業(yè)的制度保障？還是只是有很多富豪級(jí)商人？To be，or not to be，這是企業(yè)家的選擇，也應(yīng)該是時(shí)代和制度的選擇。創(chuàng)業(yè)者、掌舵者，歷程不僅30年，還經(jīng)歷了波譎云詭的時(shí)代變遷；第二，完成企業(yè)的技術(shù)再造，抱有技術(shù)情懷，卻只能從貿(mào)工技起步積累資金，以農(nóng)村包圍城市的技術(shù)路線不斷向上，最終重回技術(shù)夢(mèng)想，不斷升級(jí)，這背后有近30年創(chuàng)新堅(jiān)守；最后，從體制內(nèi)的一個(gè)軍工三產(chǎn)國企，到中國最早的混合所有制企業(yè)，再到一家管理層不集中控制的股份制企業(yè)，在大陸、香港兩地上市公司，接受香港聯(lián)交所的審慎管理，這背后是對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律的尊重和艱難探索，也超過20年。正如侯為貴在接受采訪時(shí)強(qiáng)調(diào)，他不再負(fù)責(zé)公司決策，有事要公司按章程辦，由股東大會(huì)、董事會(huì)決定。

以技術(shù)再造為例，按錢學(xué)森時(shí)代的航天部意向，1985年中興來深圳創(chuàng)辦的是半導(dǎo)體企業(yè)——一個(gè)無比燒錢的行當(dāng)，由于沒有資金，只能先切入電子代工；而后，很務(wù)實(shí)地進(jìn)行了轉(zhuǎn)軌；但是又沒有走貿(mào)工技路線，而是堅(jiān)持技術(shù)路線進(jìn)入了電信設(shè)備業(yè)，直到成為全球電信的領(lǐng)導(dǎo)廠商之一。在30年后的2015年，中興半導(dǎo)體重新回到人們的視野，有望成為中國第三大芯片設(shè)計(jì)廠商。30年后的中興，在全球的PCT發(fā)明專利榜上三年來都在前三；在4G甚至5G上，都有很強(qiáng)的標(biāo)準(zhǔn)制定權(quán)。依據(jù)湯森路透2014年全球企業(yè)研發(fā)投入統(tǒng)計(jì)預(yù)測(cè)，2015年華為將會(huì)躋身全球前30名，中興也在60名-70名之間；近4萬人的工程師隊(duì)伍在國內(nèi)僅少于華為，研發(fā)強(qiáng)度更是高于10%，在2012年中興遭遇大幅虧損的艱難時(shí)局下侯為貴也沒同意裁撤技術(shù)人員和投入力度——這是了不起的成績(jī)。中興的發(fā)展道路是中國的一個(gè)縮影。

而在這30年背后的整個(gè)中國，也經(jīng)歷了人才再造、技術(shù)再造、體制再造三重再造——中國之所以能完成這樣的轉(zhuǎn)型，與中國有一群這樣的企業(yè)家有關(guān)：在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)尚未露出晨光，他們就出發(fā)了；當(dāng)時(shí)的道路都是崎嶇小徑，前面走的人多了，后面的人也就有了路。

其實(shí)，一個(gè)企業(yè)背后都是一個(gè)故事，一個(gè)故事背后的主角都有一個(gè)性格鮮明的企業(yè)家，而一個(gè)強(qiáng)國的背后一定需要站著一批優(yōu)秀的企業(yè)家，有情懷、有脊梁，不抱怨、不浮華。

隨著第一代企業(yè)家的陸續(xù)引退，未來中國還有沒有以家國為情懷的一群企業(yè)家？有沒有源源不斷產(chǎn)生更多優(yōu)秀企業(yè)的制度保障？還是只是有很多富豪級(jí)商人？To be，or not to be，這是企業(yè)家的選擇，也應(yīng)該是時(shí)代和制度的選擇。李嘉誠每一次看似豪賭的舉動(dòng)背后，其實(shí)都是在看清大勢(shì)后趨利避險(xiǎn)的選擇。由于90%以上的時(shí)間都用來想未來的事情，超人李的思量通常都會(huì)比其他的人來得早一些，看得遠(yuǎn)一點(diǎn)

繼此前多個(gè)變賣中國房產(chǎn)撤資的動(dòng)作后，李嘉誠家族終于動(dòng)手拋售A股了。11月5日李嘉誠家族控股的A股唯一上市平臺(tái)長園集團(tuán)又遭其減持4300萬股。

這不是長和投資的首次減持。今年以來李嘉誠拋售長園集團(tuán)的股份已經(jīng)達(dá)到15%，其持股比例由之前的35.76%驟降至目前的20.76%，累計(jì)套現(xiàn)約9.17億元。

據(jù)長園集團(tuán)內(nèi)部人士透露，大股東減持和李嘉誠撤離內(nèi)地有關(guān)。

李嘉誠大舉拋售華語區(qū)資產(chǎn)

拋售A股的同時(shí)，李嘉誠家族還多次出售其在新加坡、香港本土以及內(nèi)地的資產(chǎn)。

與此同時(shí)，今年上半年，李嘉誠在歐洲投資超過200億元，僅今年6月份針對(duì)愛爾蘭電訊的一項(xiàng)收購就耗資7.8億歐元(折合人民幣63億元)。

被視作商業(yè)超人的李嘉誠大舉拋售華語區(qū)資產(chǎn)，西進(jìn)歐洲，折射出何種信息讓市場(chǎng)議論紛紛。

萬科主席王石(微博)就在其微博中表示，“精明的李嘉誠先生在賣上海等地物業(yè)，這是一個(gè)信號(hào)，小心了！”

對(duì)于外界種種輿論猜測(cè)，9月間李嘉誠曾在香港公開表示，“我愛香港、愛國家，長實(shí)和黃絕對(duì)不會(huì)遷冊(cè)。”同時(shí)又說，“但生意規(guī)模大小會(huì)隨香港及世界的政治和經(jīng)濟(jì)情況而作出決定，當(dāng)然股東的利益，我也要負(fù)起絕對(duì)的責(zé)任……今天又再在英國進(jìn)行其他投資，將來也可能會(huì)出售部分外國項(xiàng)目。”言下之意，撤資不是不愛國，也不是說中國經(jīng)濟(jì)不好，只是發(fā)現(xiàn)新的機(jī)會(huì)，基于股東利益和商業(yè)角度而“移情海外”。

對(duì)此，有投資者點(diǎn)評(píng)道：“別聽資本在說什么，且看他在做什么。”

90%的時(shí)間想未來

其實(shí)，超人李究竟在想些什么，或許可以從其以往的商業(yè)邏輯里找到些軌跡。

僅從結(jié)果看，李像一個(gè)永遠(yuǎn)敢于火中取栗的交易突擊手，沒有什么能阻礙他永遠(yuǎn)擴(kuò)張的雄心。

但在骨子里，李嘉誠其實(shí)是個(gè)極度厭惡風(fēng)險(xiǎn)的人。一個(gè)細(xì)節(jié)是：在長江中心70層的會(huì)議室里，擺放著一尊別人贈(zèng)予李嘉誠的木制人像。這個(gè)中國舊時(shí)打扮的賬房先生，手里本握有一桿玉制的秤，但因?yàn)閾?dān)心被打碎，李干脆將玉秤收起，只留下人像。

有人問，為何在太多企業(yè)家輕易斷送一家企業(yè)的同時(shí)，李嘉誠幾乎碰不到“天花板”？

李輕描淡寫地回答：“其實(shí)是很簡(jiǎn)單的，我每天90%以上的時(shí)間不是用來想今天的事情，而是想明年、五年、十年后的事情。”

每天早晨，李都能在辦公桌上收到一份當(dāng)日的全球新聞列表，根據(jù)題目，他選擇自己希望完整閱讀的文章，由專員翻譯。通常，這些關(guān)于全球經(jīng)濟(jì)、行業(yè)變遷的報(bào)道，是啟發(fā)李嘉誠思考的入口。

“他是一個(gè)很有危機(jī)感的人，讓他平衡危機(jī)感和內(nèi)心平和的方式就是，提前在心里頭創(chuàng)造出公司的逆境”，知悉李的人士表示：“他看到各種報(bào)道，然后設(shè)想自己公司的狀況，找到那些松弛的部分，便會(huì)開會(huì)去改變。等他做好準(zhǔn)備，逆境來的時(shí)候反而變成了機(jī)會(huì)。”

這就是李所謂的“90%以上的時(shí)間想未來的事情”。

也因?yàn)檫@樣，他的思量都會(huì)比其他的人來得早一些，看得遠(yuǎn)一點(diǎn)。