侯為貴們的三次艱難再造

在這個(gè)時(shí)代大背景下、在這個(gè)群體像下，我們再來看侯為貴個(gè)人：作為一位解放后就學(xué)習(xí)電子的老技術(shù)人，作為文革中的“老三屆”，作為錢學(xué)森鼓勵(lì)創(chuàng)辦的半導(dǎo)體企業(yè)691廠的老師、技術(shù)科長，80年代初公派訪美的先行者，作為1985年44歲時(shí)才有機(jī)會創(chuàng)業(yè)的工程師，作為到1993年51歲才有機(jī)會按照現(xiàn)代企業(yè)制度摸索改造企業(yè)的企業(yè)家，侯為貴30年的中興生涯里，要完成且已完成3個(gè)艱難再造：

第一，完成個(gè)人再造，從一個(gè)普通教師、工程師，成為創(chuàng)業(yè)者、掌舵者，歷程不僅30年，還經(jīng)歷了波譎云詭的時(shí)代變遷；第二，完成企業(yè)的技術(shù)再造，抱有技術(shù)情懷，卻只能從貿(mào)工技起步積累資金，以農(nóng)村包圍城市的技術(shù)路線不斷向上，最終重回技術(shù)夢想，不斷升級，這背后有近30年創(chuàng)新堅(jiān)守；最后，從體制內(nèi)的一個(gè)軍工三產(chǎn)國企，到中國最早的混合所有制企業(yè)，再到一家管理層不集中控制的股份制企業(yè)，在大陸、香港兩地上市公司，接受香港聯(lián)交所的審慎管理，這背后是對市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律的尊重和艱難探索，也超過20年。正如侯為貴在接受采訪時(shí)強(qiáng)調(diào)，他不再負(fù)責(zé)公司決策，有事要公司按章程辦，由股東大會、董事會決定。

以技術(shù)再造為例，按錢學(xué)森時(shí)代的航天部意向，1985年中興來深圳創(chuàng)辦的是半導(dǎo)體企業(yè)——一個(gè)無比燒錢的行當(dāng)，由于沒有資金，只能先切入電子代工；而后，很務(wù)實(shí)地進(jìn)行了轉(zhuǎn)軌；但是又沒有走貿(mào)工技路線，而是堅(jiān)持技術(shù)路線進(jìn)入了電信設(shè)備業(yè)，直到成為全球電信的領(lǐng)導(dǎo)廠商之一。在30年后的2015年，中興半導(dǎo)體重新回到人們的視野，有望成為中國第三大芯片設(shè)計(jì)廠商。30年后的中興，在全球的PCT發(fā)明專利榜上三年來都在前三；在4G甚至5G上，都有很強(qiáng)的標(biāo)準(zhǔn)制定權(quán)。依據(jù)湯森路透2014年全球企業(yè)研發(fā)投入統(tǒng)計(jì)預(yù)測，2015年華為將會躋身全球前30名，中興也在60名-70名之間；近4萬人的工程師隊(duì)伍在國內(nèi)僅少于華為，研發(fā)強(qiáng)度更是高于10%，在2012年中興遭遇大幅虧損的艱難時(shí)局下侯為貴也沒同意裁撤技術(shù)人員和投入力度——這是了不起的成績。中興的發(fā)展道路是中國的一個(gè)縮影。

而在這30年背后的整個(gè)中國，也經(jīng)歷了人才再造、技術(shù)再造、體制再造三重再造——中國之所以能完成這樣的轉(zhuǎn)型，與中國有一群這樣的企業(yè)家有關(guān)：在市場經(jīng)濟(jì)尚未露出晨光，他們就出發(fā)了；當(dāng)時(shí)的道路都是崎嶇小徑，前面走的人多了，后面的人也就有了路。

其實(shí)，一個(gè)企業(yè)背后都是一個(gè)故事，一個(gè)故事背后的主角都有一個(gè)性格鮮明的企業(yè)家，而一個(gè)強(qiáng)國的背后一定需要站著一批優(yōu)秀的企業(yè)家，有情懷、有脊梁，不抱怨、不浮華。

隨著第一代企業(yè)家的陸續(xù)引退，未來中國還有沒有以家國為情懷的一群企業(yè)家？有沒有源源不斷產(chǎn)生更多優(yōu)秀企業(yè)的制度保障？還是只是有很多富豪級商人？To be，or not to be，這是企業(yè)家的選擇，也應(yīng)該是時(shí)代和制度的選擇。創(chuàng)業(yè)者、掌舵者，歷程不僅30年，還經(jīng)歷了波譎云詭的時(shí)代變遷；第二，完成企業(yè)的技術(shù)再造，抱有技術(shù)情懷，卻只能從貿(mào)工技起步積累資金，以農(nóng)村包圍城市的技術(shù)路線不斷向上，最終重回技術(shù)夢想，不斷升級，這背后有近30年創(chuàng)新堅(jiān)守；最后，從體制內(nèi)的一個(gè)軍工三產(chǎn)國企，到中國最早的混合所有制企業(yè)，再到一家管理層不集中控制的股份制企業(yè)，在大陸、香港兩地上市公司，接受香港聯(lián)交所的審慎管理，這背后是對市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律的尊重和艱難探索，也超過20年。正如侯為貴在接受采訪時(shí)強(qiáng)調(diào)，他不再負(fù)責(zé)公司決策，有事要公司按章程辦，由股東大會、董事會決定。

以技術(shù)再造為例，按錢學(xué)森時(shí)代的航天部意向，1985年中興來深圳創(chuàng)辦的是半導(dǎo)體企業(yè)——一個(gè)無比燒錢的行當(dāng)，由于沒有資金，只能先切入電子代工；而后，很務(wù)實(shí)地進(jìn)行了轉(zhuǎn)軌；但是又沒有走貿(mào)工技路線，而是堅(jiān)持技術(shù)路線進(jìn)入了電信設(shè)備業(yè)，直到成為全球電信的領(lǐng)導(dǎo)廠商之一。在30年后的2015年，中興半導(dǎo)體重新回到人們的視野，有望成為中國第三大芯片設(shè)計(jì)廠商。30年后的中興，在全球的PCT發(fā)明專利榜上三年來都在前三；在4G甚至5G上，都有很強(qiáng)的標(biāo)準(zhǔn)制定權(quán)。依據(jù)湯森路透2014年全球企業(yè)研發(fā)投入統(tǒng)計(jì)預(yù)測，2015年華為將會躋身全球前30名，中興也在60名-70名之間；近4萬人的工程師隊(duì)伍在國內(nèi)僅少于華為，研發(fā)強(qiáng)度更是高于10%，在2012年中興遭遇大幅虧損的艱難時(shí)局下侯為貴也沒同意裁撤技術(shù)人員和投入力度——這是了不起的成績。中興的發(fā)展道路是中國的一個(gè)縮影。

而在這30年背后的整個(gè)中國，也經(jīng)歷了人才再造、技術(shù)再造、體制再造三重再造——中國之所以能完成這樣的轉(zhuǎn)型，與中國有一群這樣的企業(yè)家有關(guān)：在市場經(jīng)濟(jì)尚未露出晨光，他們就出發(fā)了；當(dāng)時(shí)的道路都是崎嶇小徑，前面走的人多了，后面的人也就有了路。

其實(shí)，一個(gè)企業(yè)背后都是一個(gè)故事，一個(gè)故事背后的主角都有一個(gè)性格鮮明的企業(yè)家，而一個(gè)強(qiáng)國的背后一定需要站著一批優(yōu)秀的企業(yè)家，有情懷、有脊梁，不抱怨、不浮華。

隨著第一代企業(yè)家的陸續(xù)引退，未來中國還有沒有以家國為情懷的一群企業(yè)家？有沒有源源不斷產(chǎn)生更多優(yōu)秀企業(yè)的制度保障？還是只是有很多富豪級商人？To be，or not to be，這是企業(yè)家的選擇，也應(yīng)該是時(shí)代和制度的選擇。