收斂與聚焦

10月30日劉強東還是沒忍住，他發(fā)了一條微信朋友圈：“……今年威脅所有賣家不得參與京東雙十一，而且叫囂要‘平京’，算是徹底恐懼了！敵人恐懼我們在笑！”

全文共用了6個感嘆號，語氣強烈直指阿里與蘇寧，但這僅限朋友圈少數(shù)人，與2012年在微博公開場合直呼其名的叫陣已有天壤之別。

劉強東告訴《財經(jīng)》記者，他不希望京東樸實的文化被這些打打殺殺稀釋掉。他說，“我是公司的一個符號，我一個人的變化對整個公司都有影響”，而一個人的轉變是綜合的，各個層面的，從自己的風格、態(tài)度、關注的東西、說話的語言，甚至連說話的措詞、常用詞的頻率都跟過去不一樣才行。

他變得有所畏懼，他認為未來京東只存在兩個風險：戰(zhàn)略和文化。為了保持文化的初心和純潔，他謹小慎微。在戰(zhàn)略的梳理上，則顯得大刀闊斧。

2013年，京東將“商城”兩個字去掉，同時成立金融公司。也正是這一年，騰訊發(fā)現(xiàn)在電商這條路上怎么也跑不過京東。2014年3月10日，騰訊發(fā)布公告，將旗下所有電商業(yè)務賣給京東，同時以2.14億美元收購京東上市前15%股份，并有權在京東IPO時認購5%的股權。

劉強東告訴《財經(jīng)》記者，與騰訊的合作談了兩年，騰訊一直都不死心，直到2013年“即便我不在國內(nèi)，都做不過我們，他們也就死心了。”業(yè)務交給京東，自己專注視頻游戲和社交，目前騰訊是京東最大的股東，劉強東是第二大股東（約18.8%左右，數(shù)字一直在變，且因AB股架構劉強東仍擁有絕對控制權）。這意味著，他放棄了對移動端的其他想象，專心只做電商。

劉強東并不是一個拘泥于身份，彎不下腰的霸道總裁，相反他會向趨勢低頭。他的好朋友、京東的財務顧問華興資本創(chuàng)始人包凡向《財經(jīng)》記者評價劉強東是：“真爺們。”

在公開場合，劉強東都尊稱馬化騰為大股東。馬化騰則自稱是京東的首席體驗官，隔三差五就在京東上下個單，如果遇到不順的地方，他會第一時間向劉強東指出來。

兩年來，京東戰(zhàn)略越來越聚焦，即“倒三角戰(zhàn)略”，前端是用戶體驗，后端是成本和效率。京東也漸漸明確了只做三個業(yè)務——電商、金融、技術（包含云計算），與此無關的都果斷放棄，也不容許任何人討論其他業(yè)務。

劉強東認為，無所不能的是政府，不是一個企業(yè)。過去的數(shù)年間，劉強東面臨手機、足球、娛樂、健康、房地產(chǎn)等無數(shù)機會，“如果我去投資，我也能賺到錢，但是我們的股東才是專業(yè)的投資人，我不能和他們搶。”劉強東說，“我不是一個賺快錢的人。”

2015年劉強東看好自有品牌智能家居業(yè)務，甚至開始了產(chǎn)品規(guī)劃和嘗試：“這是一個巨大的市場，我哪怕只占1%的市場份額都可以賺很多錢”，但他仔細研究發(fā)現(xiàn)，這還是短期利益，因為你沒有供應鏈和工廠，10年之后你的燈泡要跟飛利浦競爭，這怎么可能？他退了回來，決定依然用京東智能去建立開放生態(tài)，扶持合作伙伴。

現(xiàn)在，京東只有電商這一個軸心，物流、金融、海外市場、農(nóng)村市場全部因電商業(yè)務的需要，是提升成本效率的手段工具。

劉強東認為自己并不貪心，也容忍失敗，包括自己的和員工的失敗。據(jù)《創(chuàng)京東》一書記載：京東剛開始做圖書品類的物流，因為未考慮清楚，將應該可移動的板架做成固定的，報廢了一兩萬塊板架，損失幾十萬元。在上海南翔做兩層樓設計的倉庫，結果證明不是最有效率的設計，重新拆了再建，100多萬元打了水漂。

劉強東的觀點是：“如果不讓員工試錯，一味懲罰錯誤，到最后就沒人敢創(chuàng)新。”他經(jīng)常跟一群高管開完會后，就跟京東商城CEO沈皓瑜私下講，這又不知道賠多少錢，讓他們先做，這比上MBA管用。

他害怕公司大了失去創(chuàng)新的活力，從2013年開始他便有意向后退一步，美國哥倫比亞上了半年的學，就連那年京東店慶日“618”都不在國內(nèi)。

他已很少發(fā)言，在每天必到的早會上都很難聽到他討論業(yè)務，而是關心員工的生活、公司的文化，比如孕婦或備孕婦可以不用到新裝修的辦公地上班，公司專門開設一個沒有甲醛污染的辦公場所。他為員工多安排了一個月的產(chǎn)假，男女都有。

這亦可稱之為管理上的收斂和放手。但他對公司卻十分了解，公司每個月有一次經(jīng)營分析會，討論上個月的經(jīng)營情況，每年有兩次戰(zhàn)略會，年中、年底各一次，每周有200多封的高管和管培生周報，他每一封都會仔細看。