全世界買了這么多，王健林的投資邏輯到底是什么？

王健林表示，有三點(diǎn)，第一是要買有業(yè)務(wù)相關(guān)性的產(chǎn)業(yè)，有助于公司競(jìng)爭(zhēng)力提升，目前就是娛樂產(chǎn)業(yè)、體育產(chǎn)業(yè)、旅游產(chǎn)業(yè)，其他都不買。第二，買之前要做充分的并購(gòu)咨詢，對(duì)并購(gòu)成本等做充分估計(jì)，做足風(fēng)險(xiǎn)分析和成本分析，了解買了之后有沒有可能盈利還是幾年以后盈利。第三是買了以后盡量保持原有的管理者，不靠換人獲得公司的發(fā)展。

雖然在全球買了這么多的產(chǎn)業(yè)，但是王健林并不贊同“抄底的心態(tài)”，他表示東西要買的對(duì)，是一個(gè)非常復(fù)雜的事情，好東西很難買到，在公開市場(chǎng)幾乎看不到，所以一般通過(guò)投行、咨詢公司等介紹的項(xiàng)目，很難有好東西。

比如體育公司，只有進(jìn)入體育圈子，認(rèn)識(shí)更多的人，才會(huì)給你介紹好的公司，現(xiàn)在中國(guó)人其實(shí)是資產(chǎn)過(guò)剩，有些人看到中國(guó)人就會(huì)抬價(jià)，所以真正要買的對(duì)，還買不貴有很高的學(xué)問。王健林說(shuō)。

雖然在萬(wàn)達(dá)并購(gòu)美國(guó) AMC 院線之后，“求包養(yǎng)”的呼聲從世界各地紛至沓來(lái)，但王健林依然秉承著“只買對(duì)的，不買貴的”的投資心態(tài)。

今年10月，美國(guó)喜達(dá)屋酒店集團(tuán)（旗下有威斯汀、喜來(lái)登等品牌酒店）以120億美元的價(jià)格向全球發(fā)售。此前有報(bào)道稱，至少有3家中國(guó)公司在競(jìng)標(biāo)美國(guó)喜達(dá)屋酒店集團(tuán)，收購(gòu)金額至少為120億美元（約合760億元人民幣），如果成功，這將是中企在美國(guó)最大的一起收購(gòu)案。

對(duì)此，王健林表示，他此次沒有去競(jìng)標(biāo)，因?yàn)樗�認(rèn)為即使他買了喜達(dá)屋，它也還是個(gè)美國(guó)的品牌，如果自己花時(shí)間去做，也許不需要120億美元，花20億美元就打造一個(gè)品牌了。

“我們正在努力做的一件事情，就是讓萬(wàn)達(dá)酒店管理品牌走向世界，用10到20年的時(shí)間，打造一個(gè)中國(guó)自己的高端酒店管理品牌。”王健林說(shuō)。

另一個(gè)王健林不買的案例，是世界一級(jí)方程式錦標(biāo)賽，簡(jiǎn)稱F1。由于面臨財(cái)政狀況殘破不堪、賽事運(yùn)營(yíng)慘淡的困境，F(xiàn)1擬轉(zhuǎn)讓控股權(quán)。據(jù)了解，這次F1控股權(quán)的收購(gòu)價(jià)格在85億美元，約合人民幣540億元左右。近日有媒體報(bào)道稱，我國(guó)的一些投資者可能會(huì)聯(lián)合出手，收購(gòu)F1。

王健林表示，F(xiàn)1去年就和他談過(guò)，不買這個(gè)公司的一個(gè)原因就是“再接盤的價(jià)格太貴”。

買了之后怎么管？

——并購(gòu)后未派一人，充分調(diào)動(dòng)原有管理層的積極性

波士頓咨詢公司（BCG）在今年9月發(fā)布的一份報(bào)告中稱，2014年中國(guó)企業(yè)完成了154起海外并購(gòu)交易，交易金額高達(dá)261億美元，然而中國(guó)買家的海外并購(gòu)交易完成率僅為67%，遠(yuǎn)低于歐美、日本等發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)的水平。

由于中外企業(yè)文化的差異，經(jīng)營(yíng)管理模式的不同及對(duì)并購(gòu)對(duì)象發(fā)展前景缺乏思考等因素，使海外并購(gòu)存在著一定風(fēng)險(xiǎn)。如今萬(wàn)達(dá)已成為海外投資最多、最成功的中國(guó)企業(yè)之一，它已有兩個(gè)跨國(guó)并購(gòu)案例收錄在哈佛商學(xué)院案例之中。

如何在買了之后還能管得好？

萬(wàn)達(dá)被哈佛商學(xué)院收錄的一個(gè)案例就是并購(gòu)AMC，這家美國(guó)第二大院線在多年虧損后，經(jīng)過(guò)萬(wàn)達(dá)一年多的改造，不僅盈利而且成功登陸紐交所，王健林到底用了什么方法？

王健林在現(xiàn)場(chǎng)回憶了一個(gè)小故事，當(dāng)年準(zhǔn)備并購(gòu)AMC的時(shí)候，因?yàn)樵壕�是渠道，所以美國(guó)投資委員會(huì)也需要調(diào)查來(lái)自外國(guó)的投資者，他們通過(guò)時(shí)任美國(guó)駐華大使駱家輝問了他兩個(gè)問題：一、這公司你買了以后，準(zhǔn)備派多少人去美國(guó)？二、這公司你買了以后，準(zhǔn)備每年輸出多少中國(guó)電影？王健林回答道，第一，我不準(zhǔn)備派人過(guò)去；第二，公司沒有肩負(fù)每年輸出中國(guó)電影的任何計(jì)劃。

王健林表示，企業(yè)國(guó)際化面臨的最大問題，是對(duì)原有管理層的選擇問題，而不是資金、監(jiān)控手段，這些問題都是容易解決的。企業(yè)并購(gòu)后，最難的是如何調(diào)動(dòng)原有管理層的積極性。如果買了一個(gè)公司，管理層全走了，可能就已經(jīng)失敗了。

“萬(wàn)達(dá)現(xiàn)在并購(gòu)的所有公司都有一個(gè)特點(diǎn)，我們沒有派一個(gè)人，為什么并購(gòu)后這么成功呢？就是動(dòng)腦筋調(diào)動(dòng)管理層的積極性，設(shè)計(jì)一個(gè)合理有效的激勵(lì)制度，讓這些管理層努力工作。”王健林說(shuō)。

AMC就是因?yàn)樵O(shè)計(jì)了很好的激勵(lì)制度，原來(lái)制定的五年目標(biāo)是允許前兩年虧損，結(jié)果第一年就實(shí)現(xiàn)盈利。盈利后，管理層的收入連續(xù)三年環(huán)比遞增超過(guò)20%，在美國(guó)也很少有企業(yè)能做到這么高的收入增速。

“我覺得在企業(yè)國(guó)際化中，最重要的就是要留用原有團(tuán)隊(duì)，買一個(gè)公司派一批中國(guó)人，一定會(huì)失敗。如何使原有管理層發(fā)揮積極性，能夠?yàn)樾碌墓蓶|努力工作，這是最重要的問題。”王健林說(shuō)。

王健林說(shuō)自己準(zhǔn)備2020年退休，之后將投入慈善事業(yè)。關(guān)于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，王健林說(shuō)，這是一場(chǎng)沒有終點(diǎn)的馬拉松，不可能跑完全程就結(jié)束。在競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中，唯一不變的是變化，你只有不停轉(zhuǎn)變，適應(yīng)時(shí)下，與時(shí)俱進(jìn)，企業(yè)才能保持生長(zhǎng)活力。